[워크숍]미래의 조직도를 그려야 하는 이유 - <Leader's HR (1기)> 첫 번째 이야기

* <Leader’s HR>은 스타트업과 인사를 이해하고 조직운영의 철학과 방향성을 정립할 수 있는 헤이리더스의 전문가 워크숍입니다. 인사 전문가 황성현 대표님(퀀텀 인사이트)과 함께합니다.
* 헤이리더스는 임팩트 지향 조직의 대표자를 위한 리더십 성장 파트너 & 커뮤니티입니다.

 


미래의 조직도를 그려야 하는 이유 

- 스타트업 조직과 인사의 이해

<Leader's HR> 황성현 퀀텀 인사이트 대표

22.04.27 - 22.06.22 @헤이그라운드 서울숲점 PierX



우리 조직이 3배, 10배가 되었을 때의 모습을 그려본 적 있으신가요? 조직이 3배, 10배가 되었다는 것은 무엇을 의미할까요? 

잠시 시간을 내어 지금 우리 조직의 조직도를 한번 열어보세요. 지금의 조직도는 무엇을 말해주고 있나요?



헤이리더스 <Leader’s HR>의 첫 날, 23명의 대표님들이 1기 멤버로 만나 한 자리에 모였습니다.

헤이리더스의 든든한 파트너로 <Leader’s HR> 워크숍을 이끌고 계신 퀀텀 인사이트 황성현 대표님의 질문으로, 조직 운영에 대해 새롭게 이해하는 9주 간의 여정이 시작되었어요.


황성현 대표님은 대기업 인사 담당을 거쳐 야후 코리아, 구글 코리아 등 글로벌 대기업의 인사총괄을 역임한 조직/인사 전략 분야의 전문가입니다. 현재는 카카오 인사총괄 부사장을 거쳐 ‘퀀텀 인사이트'를 설립, ‘우리의 일로 세상을 바꿀 수 있다’는 긍정적인 조직 에너지를 더 많은 조직들이 초기 스타트업 단계에서 잉태해 성장할 수 있도록 돕고 계십니다.



함께한 모두의 열정으로 늦은 시간까지 인사이트가 가득했는데요. 모든 내용을 현장에서만큼 상세하게 담기는 어렵지만, 황성현 대표님과 함께한 Leader's HR 1기의 여정을 총 두 편의 글로 나누어 공유합니다. 


이번 글에서는 1회차 세션이었던 ‘스타트업 조직과 인사의 이해’의 주제로 함께 배운 내용을 나눠보겠습니다. 




‘조직 개발(Organization Development)’이라는 관점

1의 역량을 가진 구성원 10명이 모이면 그 조직의 역량은 최소한 10이 되어야 하겠지요. 하지만 그렇지 않은 경우가 생각보다 흔합니다. 왜 어떤 조직은 구성원의 합보다 조직의 역량이 더욱 커지며, 또 어떤 조직은 결과적으로 단순 합보다도 낮은 역량을 발휘하게 되는 걸까요? 


스타트업 조직 운영, 성장 단계의 ‘변곡점’ 그리고 ‘비전(vision)’에 대한 이해로부터

구성원의 수는 아직 작은데 스타트업 조직 운영, 대체 왜 이렇게 힘들까요. 

당연히 힘든 일입니다. 조직을 운영함에 있어 필요한 일들의 가짓수는 비슷한데, 대표 한 사람이 해야 하는 일이 너무나 많으니까요. 한국의 스타트업들 중 절반인 50%만이 살아남고 있다고 해요. 10년 넘게 지속하는 경우는 1/3에 불과하고요. 

그렇게 조직이 성장해감에 따라, 특정 시점마다 변곡점이 찾아옵니다. 성장통을 최소화하고 다음 국면으로 넘어가기 위해서는 다음 변곡점이 오기 전에 이에 대한 준비를 미리 해야 한다는 점이 가장 중요합니다.  

기업이 성장하는 기본 단계를 제시한 ‘The Three Horizons Model’에는 조직의 변곡점이 Horizon1, 2, 3로 제시됩니다. 조직의 비전(Vision)은 Horizon3에 해당합니다. 비전을 그린다는 것은, 우리가 어떤 사업까지 진출할 것이고, 어떤 문제를 해결할 것인지 인더스트리와 시장의 크기 등이 그림으로 선명하게 그릴 수 있을 정도의 해상도로 정의하는 것을 뜻합니다. 그리고 이에 대해 구성원이라면 누구나 동일하게 이해할 수 있어야 하고요.

왜일까요? 미래를 보여주고 설득할 수 있는 유일한 근거와 힘이 비전과 미션으로부터 나오기 때문입니다. 우리 조직의 비전을 읽을 때, 지금도 가슴이 뛰시나요? 스스로에게는 물론이고 함께 일하는 구성원들에게도, 다음 수평선 너머의 모습을 보며 가슴 뛸 수 있는 비전을 제시할 수 있어야 한다는 점을 꼭 기억해주세요. 그래야 조직의 위기로 다가올 각각의 변곡점마다, 건강하게 역경을 지나 성장을 이루어낼 수 있습니다. 


선제적 대비의 핵심, 기준점

각각의 변곡점마다 반복되어 일어나는 조직의 발전 단계들이 있습니다. 

  1. Forming : 형성의 단계

  2. Storming : 성장이 시작되는 질풍노도의 단계

  3. Norming : 갈등이 줄어들고 안정이 찾아오는 단계

  4. Performing : 안정화되어 자산이 커지는 단계

각 단계 별 나타나는 증상들이 무엇인지 이해하고, 선제적으로 대비하는 것이 중요합니다. 100명 이하 대부분의 스타트업이 해당되는 Forming 단계에서는 위험 요인이 주로 외부에 있습니다. 그래서 내부에서는 큰 갈등이 생기지 않죠. 그러다 Storming 단계를 향해 나아가면서 서서히 내부 공정성에 대한 문제들이 발생하기 시작합니다. 우리는 아직 몇명 정도니까, 라고 생각하지 말고 이렇게 다음 단계의 증상들이 포착되기 시작할 때 미리 고민하고, 이에 따른 대비를 실행에 옮겨야 합니다. 




스타트업 인사의 기본

조직은 일정 시점에 도달하면 기하급수적(exponential)으로 성장합니다. 반면 사람은 그런 식으로 성장하지 않지요. 특히 스타트업이라면 더더욱, 대부분의 시간과 노력을 채용(recruiting)에 쏟아야 하는 이유입니다. 조직의 속도에 발맞추지 못하는 사람들이 많아질수록 조직은 성장의 정체를 겪게 됩니다. 최대한 탄탄한 기준을 가지고 우리 조직과 맞는 사람을 채용해야 속도의 갭(gap)을 최소화하며 조직의 성장을 견인할 수 있습니다. 

인사의 체계를 마련할 때 가장 중요한 것 중 하나는 ‘우리'의 고민을 해야 한다는 것입니다. 넷플릭스의 조직문화, 구글의 OKR이 좋아보이겠으나, 우리는 우리에게 맞는 조직과 체계를 만들어야 합니다. 그 중에서도 조직 구성(Organizational Design)은 모든 것의 기반(foundation)이 되는데요. 이제부터 ‘조직’ 자체에 대해 더 알아보겠습니다. 


'조직'의 의미 

‘조직’ 그리고 실을 짠다는 의미의 ‘직조’는 단어를 이루고 있는 한자가 같다는 사실, 알고 계셨나요? 실을 짠다는 관점에서 ‘조직'의 의미를 들여다본다면 조직의 씨실과 날실은 무엇일까요? 조직이 작을 때는 모든 사람들이 서로를 볼 수 있지만, 100명 정도로 늘어나면 복잡도가 증가합니다. 그렇다면 어떤 것을 선제적으로 대비해야 할지 고민해보아야 합니다.



조직을 구성한다는 것

우리는 흔히 ‘사일로(Silo)’ 현상을 경계합니다. 그런데 사일로는 섞이지 않도록 하기 위한 의도로 만드는 굴뚝 모양의 곡물창고를 뜻합니다. 만약 사일로를 만들어 두었다면 ‘왜 협력하지 않느냐’고 구성원들에게만 물어서는 안 된다는 의미입니다. 

조직도는 전략의 응축이라고 할 수 있어요. 디즈니, 구글, 애플, 마이크로소프트, 아마존의 조직도를 보면 서로가 판이하게 다릅니다. 사업의 특성에 따라 조직의 구성과 문화가 크게 달라지기 때문이죠. 우리 조직의 구성은 사업의 핵심 속성을 반영하고 있는지 점검해보시기 바랍니다. 


반드시 이유가 있어야 하는 일

만약 야구 선수가 공이 어떻게 흘러가야 하는지 전체 그림을 보지 못하고, 공을 던진 후 엉뚱한 곳으로 달려가면 어떻게 될까요? 

설마 그런 일이 벌어지겠나, 싶지만 이와 같은 일들이 실제로 조직에서 종종 벌어집니다. 공동의 목표를 위해 우리가 어떤 구조 속에서 일하고 있는지 아는 것은 중요합니다. 그래야 사업의 흐름에 대한 이해를 바탕으로, 나는 무엇을 해야 하는지를 각자가 주도적으로 판단할 수 있으니까요. 그래서 조직도는 구성원들에게 왜 이렇게 짜여졌는지 '설명될 수 있어야' 합니다. 

논리적으로 생각했을 때 잘 작동할 것 같다 하더라도 어떠한 조직 구조를 도입하기로 결정하기 전 반드시 살펴보아야 할 것들이 있습니다. 바로 지금 우리 조직이 즉, 대표를 비롯해 리더와 구성원들이 ‘해당 조직 구조를 작동시키기 위한 복잡성을 다룰 수 있는 역량을 가지고 있는 상황인지’에 대한 판단이 필요합니다. 예컨대 수반되는 커뮤니케이션의 복잡도를 풀어줄 테크니컬한 인프라가 있는지, 평가와 보상은 어떻게 할 것인지 등을 반드시 생각해야 합니다. 


조직 개편의 조건

앞서 언급한 변곡점의 대표적인 예가 바로 조직 개편입니다. 

조직 개편을 할 때는 다음의 사항들을 고려해야 합니다. 첫 번째는 ‘전략’입니다. 조직 구성은 반드시 전략에서 시작되어야 합니다. 두 번째는 ‘의사결정 권한’, 세 번째는 흔히 조직도를 떠올리는 ‘조직의 구조’입니다. 네 번째는 ‘프로세스’, 즉 소통과 의사결정입니다. 조직이 실제로 작동할 수 있는 흐름을 만드는 작업입니다. 다섯 번째는 ‘보상 체계’입니다. 만약 스쿼드(애자일) 조직으로 개편했지만 보상은 예전 기능 조직의 팀 단위로 한다면 어떻게 될까요? 그리고 마지막은 ‘사람’입니다. 각각의 포지션에 걸맞는 역량을 가진 사람들이 들어갔을 때 비로소 전략이 작동한다는 사실을 간과해서는 안되겠지요. 

그렇다면 조직 개편은 언제 해야하는 걸까요? 전략의 변경, 성과 저하, 외부 환경 변화 - 이 세 가지 중 최소한 하나 이상이 있을 경우에 조직의 구성을 변경할 수 있다는 것을 기억하시기 바랍니다. 조직 개편을 고민하고 있다면, 이 세 가지가 있는지를 살펴보세요. 




어렵고 지난하더라도, ‘지속과 성장의 힘'을 믿으며

“지금까지 들었던 교육 중 가장 생산적이고 좋았습니다. 이 고민을 새롭게 한다는게 너무 부끄러울 정도로 기본적이고 당연하지만, 그 누구도 가르쳐주지 않았던 내용이었어요.”

“일과 후 저녁 모임임에도 불구하고 대표님들의 높은 참여율과 적극적인 자세 덕분에 같은 고민을 가진 동료들을 만난 기분을 느꼈습니다. 더 잘 배워서 성장할 수 있게 해주는 좋은 자극이 되는 것 같습니다.”




한 번에 모든 것을 더 좋게 만들거나, 모든 문제를 해결할 수는 없습니다. 어렵더라도 점점 한 걸음씩 발전해나갈 스스로와 구성원들을 믿고 배움과 연습을 '지속' 해나간다면 그 자체가 성장을 만들어내는 과정이 아닐까요. 혼자서 어렵고 지칠 때에는 함께 고민하고 지혜를 나눌 동료들을 찾아보는 것도 좋은 방법이 될 거예요. 

헤이리더스는 오늘도 누구보다 치열하게 각자의 여정을 지속하고 있는 멤버들을 진심으로 응원합니다. :)


* 다음 '<Leader’s HR>(1기) 두 번째 이야기'에서는 질의응답과 페어웰(farewell)로 진행된 마지막 날의 이야기를 소개합니다.

 


작성 및 편집 : 현지아